“一個人選擇遠行，并不一定是馬云說的錢給少了或心委屈了，也可以是為了遠方有西湖般的美景。”
這是今年4月底，曾為阿里內部創(chuàng)業(yè)項目（后屬于螞蟻集團）的語雀創(chuàng)始人王保平（花名：玉伯）在朋友圈官宣離職時的表示。業(yè)內人士紛紛對此感慨：互聯(lián)網(wǎng)大廠內部創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的黃金時代，已經(jīng)一去不復返。
內部創(chuàng)業(yè)，曾被大廠大力鼓勵。有不少公司甚至設立過專門的部門或團隊，鼓勵內部創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)。內部創(chuàng)業(yè)也為大廠貢獻了不少爆款產品，釘釘就是典型。但近幾年大廠內部創(chuàng)業(yè)已經(jīng)鮮少跑出明星產品。內部創(chuàng)業(yè)乏善可陳，今年以來，大廠陸續(xù)將創(chuàng)新部門合并、裁撤。
(資料圖)
過去，內部創(chuàng)業(yè)很大程度上扮演了推動大廠創(chuàng)新的角色，如今內部創(chuàng)業(yè)遇到瓶頸后，大廠也需要找到新方式來重拾創(chuàng)新能力。
本文持有以下觀點：
1、大廠內部創(chuàng)業(yè)告別黃金時代。近幾年，互聯(lián)網(wǎng)公司內部創(chuàng)業(yè)的新項目大多沒有跑出來。在今年大廠將創(chuàng)新事業(yè)部調整甚至解散后，一些資深的技術大牛也開始紛紛出走。部門被撤、人才流失后，大廠內部創(chuàng)業(yè)將走向下坡路。
2、內部創(chuàng)業(yè)走下坡路受互聯(lián)網(wǎng)內外部雙重因素的影響。降本增效大背景下，大廠回歸財務核心，給內部創(chuàng)業(yè)的試錯和支持空間越來越小。與此同時，外部涌現(xiàn)出AIGC等新賽道，新賽道不乏資本及產業(yè)大佬支持，資深員工為了更大的想象力，開始加入AI創(chuàng)業(yè)潮。
3、大廠需要更全面的組織變革來找回創(chuàng)新力。過去，大廠獨立的創(chuàng)新事業(yè)群或部門在創(chuàng)新中扮演了重要作用。但參考谷歌等創(chuàng)新能力較強的公司，通過機制與組織變革，激發(fā)整個公司的創(chuàng)新能力才是始終維持創(chuàng)新力的最好舉措。
/ 01 / 內部創(chuàng)業(yè)告別黃金時代
內部創(chuàng)業(yè)，最早是由美國學者吉福德·平肖三世（Gifford Pinchot III）在其著作《創(chuàng)新者與企業(yè)革命》中提出。內部創(chuàng)業(yè)，通常指由員工提出創(chuàng)意、主導推進的項目，公司提供資金資源、生產設備、銷售渠道等，讓員工從系統(tǒng)中的螺絲釘變成有主動權的主導角色。
為推動內部創(chuàng)業(yè)、大廠都曾設立過專門的部門或團隊。阿里曾單獨設立創(chuàng)新事業(yè)群。騰訊創(chuàng)造營自2019年成立后，大多數(shù)時間在持續(xù)招人，員工規(guī)模從十幾人最高擴充到400人。
內部創(chuàng)業(yè)曾為大廠的業(yè)務創(chuàng)新起到了重要作用。阿里創(chuàng)新業(yè)務事業(yè)群成立后，一度成功孵化出釘釘、VMate、天貓精靈、夸克、唱鴨等具有一定知名度的明星產品。而騰訊的王炸產品微信實際上也是內部創(chuàng)業(yè)的杰作。
但如今，大廠內部創(chuàng)業(yè)的黃金時代已經(jīng)一去不返。內部創(chuàng)業(yè)項目已經(jīng)很久沒有跑出令人眼前一亮的明星產品。字節(jié)內部員工提到，“字節(jié)一直以來都有很多小的創(chuàng)業(yè)項目，絕大多數(shù)都沒跑出來，團隊成員有的繼續(xù)做新項目，有的離職，有的轉去穩(wěn)定業(yè)務。”
騰訊創(chuàng)造營員工也表示，從每年誕生的新產品數(shù)量來看，創(chuàng)新事業(yè)部成立第一年時孵化的產品最多，之后慢慢縮減。
內部創(chuàng)業(yè)鮮有成果，大廠的創(chuàng)新事業(yè)部大多沒能躲過調整甚至解散的命運。今年年初，阿里在創(chuàng)新業(yè)務事業(yè)群的基礎上成立了智能信息事業(yè)群，原創(chuàng)新事業(yè)群不復存在。而騰訊PCG創(chuàng)造營，也在成立四年時間后，部門被拆，重組進社交線。
創(chuàng)新事業(yè)部被拆后，資深員工和技術大佬開啟了新一輪的離職創(chuàng)業(yè)潮。AI視覺大牛陶大程將離職京東，卸任探索研究院院長。阿里巴巴VP賈揚清、達摩院自動駕駛負責人陳俊波先后被傳出于近期離職創(chuàng)業(yè)，前騰訊區(qū)塊鏈業(yè)務負責人蔡弋戈也在年初離開騰訊自主創(chuàng)業(yè)。
那么，大廠內部創(chuàng)業(yè)為何越來越難走了呢？
/ 02 / 內部降權、外部搶人
內部創(chuàng)業(yè)告別黃金時代，與大廠的發(fā)展階段息息相關。
在過去相當長時間里，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)一片欣欣向榮，為大廠的成功帶來了時代機遇。隨著新賽道不斷涌現(xiàn)，為大廠們提供了業(yè)務擴張、內部創(chuàng)業(yè)的客觀條件。而大廠此時的發(fā)展邏輯也更注重追求規(guī)模的增長。
欣欣向榮的環(huán)境與大廠對增長的追求，使大廠給內部創(chuàng)業(yè)提供了較好的環(huán)境，大廠不僅會給資源也會給內部創(chuàng)業(yè)者多次的試錯機會。
釘釘創(chuàng)始人陳航就是典型。陳航在阿里失敗過多次，創(chuàng)辦釘釘之前，陳航先后負責的“一淘網(wǎng)”、“來往”最終都以失敗告終，后者斥資10億資金后甚至沒有聽個響。但之后陳航仍獲得內部創(chuàng)業(yè)機會，并靠釘釘逆襲翻盤。
但如今，在未來的不確定性面前以及存量市場競爭加劇的情況下，超級爆款產品幾乎不再涌現(xiàn)，新做的項目也成為了企業(yè)的負擔。比如，字節(jié)旗下的內涵段子、皮皮蝦已經(jīng)算是近幾年中大廠內部創(chuàng)業(yè)的較好的項目，但結局要么關停、要么整合，最后都漸漸沒了聲量。
大廠自身對待創(chuàng)業(yè)項目也已經(jīng)沒有當年的那種勇氣、信心和耐心了。目前，大廠正回歸財務核心，對內部創(chuàng)業(yè)的支持也越來越少。比如，達摩院自動駕駛業(yè)務和部分人員轉入菜鳥。某種程度上，這意味著達摩院未來的業(yè)務將向商業(yè)化和業(yè)務看齊，不再是象牙塔般關注“未來”的支持性機構。
雖然大廠對內部創(chuàng)業(yè)的支持在減少，但外部創(chuàng)業(yè)卻涌現(xiàn)出了新機會。最典型的就是AIGC等富有想象力的新賽道且這些新賽道中不乏資本和產業(yè)大佬支持。
比如王慧文發(fā)布AI“英雄榜”，并先掏出5000萬美元，帶資入組。王小川也召開媒體溝通會，宣告成立百川智能，計劃年底發(fā)布對標GPT-3.5的大模型。王興以個人身份投資王慧文的光年之外，宿華則投資了多家生成式 AI 相關公司。
外部機會的涌現(xiàn)，也促使資深員工、技術大牛為獲得更大的商業(yè)可能和回報，開始從大廠辭職，進行外部創(chuàng)業(yè)。比如前字節(jié)跳動視覺技術負責人王長虎、前京東AI掌門人周伯文都開始跳入AI創(chuàng)業(yè)潮。
大廠內部支持度的降低以及人才的流失，決定了內部創(chuàng)業(yè)已經(jīng)重返過去的高光時刻。
/ 03 / 大廠如何重新激發(fā)創(chuàng)新力？
如今的商業(yè)策略未必能在未來取得同樣的成功。如果企業(yè)不投資于創(chuàng)新發(fā)展，便可能迷失方向，與市場脫節(jié)。換句話說，在內部創(chuàng)業(yè)式微，為企業(yè)帶來創(chuàng)新作用減少后，大廠需要找到新方式重新激發(fā)創(chuàng)新活力。
在這一點上，谷歌為我們做了不錯的表率。谷歌成立后，幾乎在每個時代都拿到了船票，并且搜索、手機操作系統(tǒng)、Youtube、AI等多個領域都做到了行業(yè)頭部。
谷歌保持創(chuàng)新的要訣在于，不在于依賴某一個部門或事業(yè)群，推動創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)，而是通過機制與組織建設，激發(fā)了整個公司的創(chuàng)新能力。
自2004年以來，谷歌便提倡“20%時間”的項目，要求員工們用20%的工作時間來思考谷歌的發(fā)展以及做員工自己感興趣的事。這個項目賦予了員工們更多的創(chuàng)造力和創(chuàng)新能力。谷歌自己也收獲頗豐，Gmail、Adsense、語音服務Google Now、谷歌新聞和谷歌地圖等都是“20%時間”的產物。
不僅通過“20%時間”的機制鼓勵創(chuàng)新，谷歌也從更深的組織機構調整中激發(fā)公司創(chuàng)新活力。2015年谷歌對企業(yè)架構進行調整，成立母公司Alphabet，Google變成Alphabet最大的全資子公司，此外，Waymo（自動駕駛業(yè)務）、Verily（生物科技業(yè)務）、Google Venture（風投業(yè)務）等也成為Alphabet的子公司。
在新架構下，各子公司設立獨立CEO，負責子公司的運作。各子公司獲得了更大的靈活性、自主性。不僅如此，新架構Fiber、Verily等子公司員工獲得子公司授予的期權而非Alphabet股票，價值完全取決于子公司業(yè)績表現(xiàn)，子公司員工也就有更大動力去推動業(yè)務創(chuàng)新。谷歌創(chuàng)始人拉里?佩奇發(fā)布的公開信中表示，Alphabet的重組是持續(xù)創(chuàng)新發(fā)展的重要舉措。
而類似的改變也已經(jīng)發(fā)生在國內互聯(lián)網(wǎng)身上。比如，阿里的1+6+N變革，即在阿里巴巴集團之下，設立阿里云智能、淘寶天貓商業(yè)、本地生活、菜鳥、國際數(shù)字商業(yè)、大文娛等6大業(yè)務集團和N家業(yè)務公司。
與谷歌類似，變革后阿里旗下的每個業(yè)務，會更像一家單獨的創(chuàng)業(yè)公司，各板塊將有自己的CEO和董事會，自負盈虧，未來獨立融資上市。阿里員工也有望重拾創(chuàng)業(yè)心態(tài)，刺激業(yè)務創(chuàng)新。
在大廠依靠創(chuàng)新事業(yè)群內部創(chuàng)業(yè)越來越難的情況下，進行組織變革，將業(yè)務發(fā)展與員工利益深度捆綁，解決員工為誰而戰(zhàn)的問題，或許會成為國內大廠重新找回創(chuàng)新力的一條重要路徑。
