8月25日-27日，2023年亞布力論壇夏季高峰會在深圳召開，居然之家創始人兼董事長汪林朋出席。
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汪林朋表示，通常大家看居然之家只看見我們的家具賣場，但沒看見我們后面的數字化運營平臺和物流交付體系。家具物流我們做了五六年，現在也起來了，居然之家的數字化運營平臺“洞窩”，今年可以達到1500億的銷售，這里面不止居然之家自己賣場的銷售，還有其他使用洞窩數字化平臺的家居賣場銷售。
以下為汪林朋演講全文：
我是居然之家的董事長汪林朋，裝房子買家具我只來居然之家。我們居然之家干的是所有消費行業里面一件最辛苦、最復雜的消費活動。所以很多人在這個家裝和家具的交付里更多的沒感覺到快樂，而感到的是痛苦和不滿。居然之家現在干的就是這么個苦差事。因為這個差事苦，所以這個行業到今天為止我們大多數同行都不干了，就剩下居然之家還在干。
家裝家居行業又是跟每個人幸福指數高度相關的，因為家是每個人幸福的港灣。家庭的裝修水平跟個人的家庭幸福水平高度相關，在北京不管多大的老板，多大的干部，他們裝修房子、買家具，都還是找我。
剛才張總問對數實融合有哪些認識，數字化的重要意義就不用說了，如果傳統商業模式沒有搭上數字化這趟列車，我們的前面就是死亡。
居然之家經過三年的疫情，之所以頑強的活了下來，就是因為我們在數字化方面走深向實了。我們的第一個轉變是老板歸位。在疫情之前我出去漂了幾年，老板不歸位。不管搞線上線下、電商、數字化，每年撥好幾千萬的預算，最后發現都沒有搞成，燒了不少錢。通過疫情三年，我發現數字化轉型老板必須親自上。在眾多老板里面，我上的學是最多的，就是要知道數字化時代企業怎么玩，在湖畔大學我是年齡最大的學生，我在湖畔的學號就是“汪大哥”，有的小年輕說汪大哥叫年輕了，應該叫“汪大叔”。企業的數字化轉型如何真正走深向實，這是老板的工程，別人都不行。
到一個企業看，他說在數字化轉型，我問誰管這個事，他如果叫下面一個CTO過來，我說你肯定是轉不成。因為數字化轉型不光是你找幾個人搞個ERP、IT部就可以，它是企業商業模式甚至組織的重大變革。
這是第一點，老板要歸位。
第二，要先動你的組織，把傳統的組織砸掉。居然之家干了一件很大的事情，就是把原來所有的信息化中心IT管理部100多人全部解散。因為在企業搞數字化的過程中，無論是IT部門領導數字化部門，還是數字化部門領導IT部門，或是兩個部門并行，我琢磨著必須干掉，因為傳統的IT部門就是在后臺設計一套規則，讓前面打仗的、作戰的適應他的規則打仗，而數字化不是，數字化是以顧客為中心，所以必須砸掉IT部門。
我砸掉IT部門是冒了一個很大的險，原來100多人，包括CTO、高管都沒有留下，我叫阿里的一個數字化團隊負責人過來管，結果真的效益大大提升。
組織變革后，居然之家總部才不到200人，而我的競爭同行2000多人，10倍于我。所以說企業數字化轉型必須組織轉型，把傳統組織砸掉重塑。居然之家現在就三個部門，傳統的人事、財務幾乎都沒有了，就供應鏈管理部門（B端）、顧客服務部門（C端）、平臺建設部門(不管是數字化建設還是企業人力資源激勵機制，這都是平臺的能力建設），就這三個部門。
這就是第二個，數字化轉型需要組織的轉型。
第三個，商業模式轉型。組織數字化轉型后才有可能商業模式轉型。
傳統商業吃的是地租，在商業的人、貨、場三要素里，我們以前運營的都是場子，并沒有真正運營顧客，也沒有運營商品。數字化時代，不管是大地主還是小地主，如果繼續一成不變地吃地租，都會死亡，必須要從運營場子轉向運營人、運營顧客，人、貨、場都要運營。最好的商業模式是人、貨、場三者的完美融合。
通常大家看居然之家只看見我們的家具賣場，但沒看見我們后面的數字化運營平臺和物流交付體系。家具物流我們做了五六年，現在也起來了，居然之家的數字化運營平臺“洞窩”，今年可以達到1500億的銷售，這里面不止居然之家自己賣場的銷售，還有其他使用洞窩數字化平臺的家居賣場銷售。三年疫情期間我們之所以沒有像別的實體店那么困難，因為我們平均53天的關門期間，憑借數字化運營平臺，仍然有平常30%-35%的收入。
另外，我們有一個“到家服務”，現在你們家具買完后，誰給你送貨安裝？你家里的人痛不痛苦？痛苦。居然之家從原來只運營場子到運營顧客、人、貨，就形成一個完整的商業模式閉環。
這就是我的理解，謝謝！
