“順豐給你多少，我打八折。”
6月18日，南方某服裝廠里，京東物流一位快遞快運部門員工黃明（化名）為了說服廠老板，使出了渾身解數。
(資料圖片僅供參考)
多番溝通后，老板有些猶豫，黃明抬高了嗓門兒說，“如果今天能決定，按照我的權限，咱們還能再進一步給一些價格的優惠。”
順豐的價格，打七折。
一兩千公里外的北京，京東集團總部熱鬧非凡，1號樓B座多功能報告廳內，不久前履新的京東集團CEO許冉風姿綽約，她在京東20歲慶典上的演講涉及了很多大問題，包括回顧京東20年歷史、業務上聚焦“多快好省”中的“多”和“省”，以及大談京東企業文化。
“實踐表明，京東人共同堅守的客戶為先、誠信、協作感、拼搏擔當等核心價值觀是我們實現快速發展的核心和基礎……需要確保已經被證明優秀的企業文化無被稀釋，世世代代傳承下去。”
從目前來看，上述價值觀確保了業務貫徹和落實劉強東的“低價”戰略。
除了人盡皆知的京東商城“百補”外、京東物流和京東云眼下都在各自的行業掀起了目的明確的低價攻勢。
在一眾云廠商中，市面上鮮見京東云代理商，其原因可能是利潤空間有限，無法給到渠道返點。
據一位業內人士透露，今年京東云為了獲取阿里云的客戶，給出了低于競對九折的方案。
盡管都是針對行業頭部，同時掣肘于剛性成本，但京東物流面對的境況要比京東云復雜得多。
整體上看，于外用低價的“蘿卜”吸引客戶，于內則用嚴厲考核的“大棒”提升戰斗力。
這套“外給蘿卜，內舉大棒”的手法，正在激蕩行業，改變京東。
阻塞的“內循環”隨著菜鳥構建直營體系，“貓狗”兩家以電商為基礎的巨頭也已完成了電商+物流的直營閉環。
眾所周知，京東物流的優勢在于供應鏈能力，所謂供應鏈能力即相較于傳統快遞公司，京東物流不是單純的“運力”。背靠京東商城，使得京東物流可以深度切入到商家管理環節，憑借運營經驗與算法能力，預測需求，提前分撥，從而產生額外價值。
相較于菜鳥，京東物流依靠國內七個RDC（區域配送中心）、覆蓋各地的FDC（前端物流中心）以及末端物流體系，提供更及時、可靠的履約力。此外，物流能力還能反哺電商。
京東“電商+物流”內循環首次阻塞是在去年。
自營體系方面增長乏力，導致京東物流一體化供應收入增速衰減。截至今年一季度，扣除德邦部分后，京東物流一體化供應收入增速僅為1.9%。羸弱的第三方生態，在淘系、拼多多以及抖快侵蝕下，也讓電商客戶轉化為物流客戶的想法落空。
于是，自去年開始，京東先后做了三件事情，率先接入某音電商、并購德邦、全方位重啟低價。
接入某音電商最初帶來了增量。張嵩是京東物流華中某省區員工，他告訴銀杏科技，今年商城和物流的重點是同時外擴。“現在商城鼓勵商家用我們物流，物流也在往外擴，用我們的多了，也可以轉化成POP商家。”
而外擴的手段則是物流并購與低價策略，簡單來說就是花錢買客戶/用戶。
并購德邦，直接帶動“其他客戶”收入增長。由于德邦的主營業務為快運，背后的大客戶為商家——京東并購德邦等于花錢買客戶。
去年四個財季中，扣除德邦部分的其他客戶收入在四個財季內逆勢增長，顯然受到了并購刺激。然而今年一季度，該部分收入增速再次回落。
于是，為了解決第三方商家生態的短板，京東商城今年啟動低價，并實現內部流量和政策平權，既有開放商城，賺“服務費”的打算，也有一重為京東物流轉化客戶的考量。
“現在的問題是整不過中通。”一位京東物流人士的感知側面，也能證明京東商城轉化為京東物流客戶遇到了強敵。
今年京東商城在618前接入了極兔和申通，《銀杏科技》從其中一家了解到，來自京東的體量基本可以忽略不計，“京東POP增長好不好，除了他們自己，只有中通知道”。
張嵩分析稱，京東物流的定位對標順豐，價格上無法與極兔、通達系抗衡，而快運缺乏支線能力和客戶資源，因此在消化德邦的客戶后，再次面臨增長困境。
需要指出，京東物流并購德邦后，今年物流行業開啟了新一輪整合，三方博弈的態勢已相當明顯：順豐與極兔頻頻暗送秋波，形成某種覆蓋高低價格市場的聯盟；菜鳥推出直營“菜鳥速遞”，同時激化通達系變革，京東物流不得不再次調整策略。
物流行業有全國物流看華南的看說，一位當地物流行業人士日前告訴《銀杏科技》，京東為了應對危局，日前在華南多地打起了價格戰。
“快遞市場中通玩兒得最溜，簡單來說就是價格+客戶關系。”黃明提到，華南多個省市的快遞價格被打到了2元以下，而京東物流無法低于3元，只能依靠倉配產品參與競爭，即把目標放在了高凈值的中高端客戶上。于是才有了開篇對標順豐的場景。
除了黃明之外，華東某省區一位京東物流員工表示，依靠價格+倉配，只要不是特別熟悉物流的老板，給的折扣夠多，基本上“一撬一個準”。
“不是做業務，而是完成KPI”?張嵩的團隊，今年年初一共有20個新人，可惜由于內部調整以及加強考核，如今僅剩下了他和另一位同事。“太卷了，如果情況繼續惡化下去，我也想跑路了。”
事實上，不止是京東，整個物流行業，除了整車，從快遞、快運、再到專線都卷到不行。去年以來卷送貨上門，并設置相應KPI后，許多網點不堪賠累之苦，紛紛轉賣他人，逃離行業。
經歷十余年粗放發展后，快遞已經來到拼服務的精細化發展階段，所以卷服務其實是結構性和階段性問題，京東物流的組織調整不過是加劇了內部矛盾。
今年，京東物流啟動新一輪組織架構調整，拆中臺，并將部分職能并入新成立的四個獨立事業部，分別是供應鏈、快遞快運、X（智慧物流）、國際。
拆掉七大區域核心經營主體，改為60個省區作為具體的作戰單元，直接向總部匯報。為了適配更扁平的組織架構，還重啟了Big Boss機制，將經營決策、管理、人事任免等權利下沉到作戰單元。
上述調整放大了作戰單元負責人的管理風格，一些省區快運快遞員工提到今年以來被KPI壓得喘不過氣來。
“我從未見過如此傳統的互聯網企業”，一位京東物流快運快遞部門員工表示，他所在的省區負責人相當依賴指標治理。“每個產品都設置了量化考核指標，并且覆蓋過程與結果，毫不夸張地說，我們現在做業務根本沒有精力考慮服務，完成這些考核指標都夠你脫一層皮了。”
量化考核本不是問題，例如京東物流四五個標準化產品自帶的剛性指標，還新增了諸如新簽與回款等一系列銷售型項目后，不少一線人員業務壓力陡增。
值得一提的是，今年的組織架構調整和Big Boss機制降低了組織彈性，導致不同發展階段的業務間背負著截然不同的壓力。
例如供應鏈部門的考核重點在一體化供應鏈商家和POP商家的新簽與續簽，相對而言單一客戶收入規模高，提成高。
一位知情人士告訴《銀杏科技》，自營基本上沒有新客戶壓力，主要考核轉化和保有，特別是做保有的人會過得很滋潤，一個月輕輕松松，光提成都是三五萬。“我之前也想去供應鏈部門，可人家壓根兒不招。”
而快運快遞事業部承擔了外部拓客的壓力，哪怕短期拿下了客戶，如果回款不及時，或者斷簽，都會影響最終的考核結果。張嵩提到，自己之前手里的大客戶大多倒向了中通，在巨大考核壓力下，只能撬順豐。
為了完成指標，不僅要每天保證自己在獲新客的路上，到了考核期末，員工們的應對方式如八仙過海。
張嵩一位同事實在找不到客戶完成指標，于是找同事甲“借”客戶，而同事甲又擔心其他指標不夠好，所以給了很多不穩定的客戶，導致張嵩這位同事次月斷簽指標飆升，最后心灰意冷地離職。
真正留下來的人，大多是從其他快遞公司跳槽而來行業老手，不僅經驗豐富，而且有客戶資源，相當于帶著客戶資源入伙。
不過一位北方某省區員工表示，自己打算離職，“那么好的供應鏈資源，賣給京東，我還不如自己開個網店。”
“低價”治標不治本去年，京東核心業務板塊增長趨緩，劉強東重回幕后操盤，主要目的就是想盡一切辦法，刺激各條線重新駛入增長通道。
所以，我們看到京東商城、京東物流、京東云最終都把目光聚焦到了“價格”上。
價格是業務能力外化的表征，對于上述業務也有著不同的影響。京東商城的低價通過百補和第三方商家平權實現，而接入外部快遞公司后，京東物流似乎并未展現出競爭力，這使得商城為物流轉化客戶的算盤落空。
從京東物流的情況看，“低價”只是相對于中高價位市場而言，畢竟中通能做的，京東物流做不到。
一位京東物流員工表示，如今他只能告訴客戶，“我們服務好，我們包提包派包上樓，可就是不能降到中通、極兔那個層次”。
電商與物流的協同效應是京東物流獲取增量的主要來源，眼下，以抖快為代表的直播電商則是增量最為可觀的部分，但是京東物流似乎與之并不適配。
據知情人士透露，由于某音電商退貨率高，京東物流方面難以覆蓋成本，目前增量不多。
正是因為無法卷入價格戰，一線銷售人員迫于KPI壓力，才會出現撬順豐客戶的情況。
然而，真實情況也并非前文京東物流員工所言“一撬一個準”。對于一些熟悉物流行業，以及看中全鏈路的大商家而言，順豐依然是他們的首選。
順豐或許意識到了問題，與極兔合流其實是埋下了一枚官子：兩害相權取其輕，引“兔”入室至少比被“狗”咬要好得多。
