文 | 山核桃
如果給上半年的咖啡市場總結(jié)出一個關(guān)鍵詞，“花式打架”可能是最貼切的一個。
(資料圖片僅供參考)
從價格、口味再到門店擴(kuò)張，咖啡賽道的競爭日益焦灼，各方創(chuàng)業(yè)者與投資人似乎又愛上了“喝咖啡”。據(jù)財經(jīng)無忌觀察，區(qū)別上一輪的“咖啡熱”，此輪咖啡賽道的競逐有兩大顯著特點：一是從創(chuàng)業(yè)者的構(gòu)成來看，此輪熱潮不再局限于傳統(tǒng)咖啡人，而是涌現(xiàn)出了一大批的茶飲人或跨行業(yè)從業(yè)者；二是在一系列的“價格戰(zhàn)”、“營銷戰(zhàn)”與“口味戰(zhàn)”的水面下，競爭呈現(xiàn)出明顯的“二八效應(yīng)”，以瑞幸為代表的頭部品牌更擅長高維打低維。
戰(zhàn)火的全面升級也從側(cè)面印證了中國咖啡市場的無限潛力，但在幾輪市場洗牌后，這片“淘金地”的游戲規(guī)則已然發(fā)生改變。
瑞幸于8月1日披露的二季度財報也很好地印證了上述觀點，最值得關(guān)注的數(shù)據(jù)有三個：
一是截至二季度末，瑞幸的總門店數(shù)已達(dá)到了10836家，凈新開門店1485家。
二是瑞幸增長勢頭強(qiáng)勁，也越來越賺錢了。瑞幸第二季度總凈收入達(dá)到了62.01億元人民幣，同比增長88.0%。美國會計準(zhǔn)則(GAAP)下營業(yè)利潤為11.73億元人民幣,營業(yè)利潤率為18.9%,創(chuàng)歷史新高。
三是，瑞幸此前推出的“9.9元”感恩回饋活動讓其用戶增長進(jìn)一步加速，2023Q2瑞幸咖啡月均交易客戶數(shù)達(dá)到了4307萬，同比增長107.9%。而僅6月一個月，瑞幸的交易客戶數(shù)就達(dá)了驚人的5000萬。
瑞幸的財報給出了一個既定的事實：增收又增利，門店開拓加速，在新一輪咖啡大戰(zhàn)下，越跑越快。
不難發(fā)現(xiàn)，咖啡玩家們看似相同的戰(zhàn)略選擇下，它們執(zhí)行戰(zhàn)略的方式以及所付出的代價顯然截然不同。在此輪的咖啡熱中，只拼價格或營銷，無法實現(xiàn)長期增長，而規(guī)模效應(yīng)、品牌心智以及不斷進(jìn)化的商業(yè)模式等綜合實力才是此輪競逐的關(guān)鍵。它既是一家品牌在短期競爭內(nèi)的“彈藥”，從長期看，也決定著這一品牌究竟能夠走多遠(yuǎn)。
不是所有咖啡品牌都能賣9.9大多數(shù)消費者對咖啡行業(yè)迅速升溫的印象，是從一杯“9.9元”的咖啡開始的。
在全國突破萬店規(guī)模后，曾經(jīng)將咖啡價格帶打到20元以下的瑞幸，推出了“9.9元”感恩回饋活動，希望通過自己的規(guī)模優(yōu)勢推動中國咖啡市場邁入“高品質(zhì)咖啡9.9元時代”。一些新銳咖啡品牌為了搶占市場份額，開始“虧本賺吆喝”，把一杯咖啡的定價做到了9.9元、8.8元到5元不等。
“價格戰(zhàn)”在咖啡賽道上并不是新鮮事物，市場對當(dāng)前行業(yè)的焦慮也集中在兩點：一是，包括瑞幸在內(nèi)的巨頭將咖啡重新帶入“9.9元”時代，是否意味著重回“以價換量”的邏輯？二是，價格戰(zhàn)又是否會對企業(yè)實際盈利模型與市場格局造成較大影響？
在這樣充滿不確定性的市場情緒下，瑞幸所交出的一份依舊穩(wěn)健的Q2財報恰好回應(yīng)了上述“偽猜想”，從基本面來看， 一個事實是：“卷王”瑞幸，還在加速。
一個是收入與盈利的持續(xù)向好，這意味著瑞幸依舊增收又增利，這也是瑞幸能賣“9.9元咖啡”的底氣。
2023Q2，瑞幸總凈收入為62.01億元，較上年同期的33億元增長88.0%，拉長周期來看，瑞幸的收入增長顯然進(jìn)入了常態(tài)化。
值得一提的是，根據(jù)星巴克發(fā)布的最新業(yè)績，2023財年第三財季（4月3日至7月2日）星巴克中國收入為59.6億元。自此，瑞幸營收首次超越星巴克中國。
收入的增長與同店銷售的增長密不可分。拆解來看，2023年第二季度，作為收入貢獻(xiàn)主力的自營門店收入達(dá)到了44.95億元，同比增長85.2%。聯(lián)營門店的收入達(dá)到了14.86億元，同比增長了91.1%。
另一方面，得益于領(lǐng)先的供應(yīng)鏈建設(shè)和成本優(yōu)勢，瑞幸的單店盈利模型保持著良好的造血效應(yīng)，規(guī)模化優(yōu)勢顯著，即便將價格打到了9.9元，瑞幸依舊還在賺錢。
從門店運營端來看，瑞幸自營門店利潤率在第二季度達(dá)到了29.1%，而2022年同期的利潤率為28.4%，在持續(xù)拓店的過程中，瑞幸的單店盈利模型還在不斷優(yōu)化。
另一個指標(biāo)則是凈利，瑞幸第二季度的凈利潤達(dá)到了9.99億元，一方面得益于收入的狂飆，另一方面則是瑞幸在成本端的管控能力正不斷加強(qiáng)，瑞幸本季度的總運營費用占凈收入的比例已從2022年同季度的92.7%降至81.1%，同時具備規(guī)模彈性的管理費用開支占收入的比例也從去年第二季度的10.4%下降到今年的6.9%。
除了收入與利潤外，另一個關(guān)鍵指標(biāo)是瑞幸的門店擴(kuò)張速度依舊迅猛。區(qū)別于行業(yè)其他玩家所遭遇的拓店瓶頸，瑞幸的拓店節(jié)奏還在加快。從門店數(shù)量來看，瑞幸二季度相比上一季度新開1485家。其中自營門店開店新增878家，聯(lián)營門店新增607家。
從門店規(guī)模來看，根據(jù)窄門餐飲統(tǒng)計，截至6月末，瑞幸總門店數(shù)達(dá)到了10836家，是目前中國市場第一家進(jìn)入“萬店時代”的連鎖咖啡品牌，而星巴克中國為6480家，離萬店規(guī)模還有不小距離。
與此同時，門店數(shù)量增長與覆蓋用戶數(shù)的同向提升，疊加9.9元的咖啡促銷活動，為瑞幸?guī)砹私灰子脩魯?shù)的上升。盡管此前社交媒體上關(guān)于“瑞幸爆單”的新聞已不鮮見，但二季度的數(shù)據(jù)還是超出了市場預(yù)期。
2023年第二季度瑞幸咖啡月均交易客戶數(shù)達(dá)到了4307萬，同比增長107.9%，而僅6月，瑞幸咖啡單月的交易客戶數(shù)就達(dá)到了驚人的5000萬。
增收又增利，用戶數(shù)攀升，從上述基本面指標(biāo)就能基本打消市場對瑞幸的疑惑： 瑞幸不僅依舊很穩(wěn)，而且還更能打了。
“強(qiáng)阿爾法瑞幸”的三個關(guān)鍵壁壘但另一個關(guān)鍵問題也隨之而來：為什么在咖啡行業(yè)新一輪的競爭中，有的品牌無法具備增長的持續(xù)性，而瑞幸卻能如此穩(wěn)健，且還能持續(xù)帶給市場新驚喜？
背后的原因在于，瑞幸身上所具備的“強(qiáng)阿爾法屬性”。
“阿爾法與貝塔”的概念最早源自金融界，也可用來理解行業(yè)與企業(yè)之間的關(guān)系。一般來說，企業(yè)所獲得收益主要源自于行業(yè)的貝塔收益與自身的阿爾法收益。前者具備不確定性，后者則源自企業(yè)內(nèi)在模式的驅(qū)動。
由此，也產(chǎn)生了兩類典型的企業(yè)，一種為“強(qiáng)貝塔企業(yè)”，此類企業(yè)所獲得收益主要源自于行業(yè)的貝塔收益，因此受市場的不確定性，波動較大。另一種為與“強(qiáng)阿爾法”企業(yè)，既能在行業(yè)上行時，充分享受行業(yè)紅利，但又能夠因自身的護(hù)城河優(yōu)勢，抵御風(fēng)險，穿越周期。
從咖啡行業(yè)的多輪發(fā)展周期中，不難發(fā)現(xiàn)，從早期星巴克所掀起的“咖啡精英熱”，到以瑞幸為代表的中國咖啡巨頭擔(dān)當(dāng)咖啡市場教育者所帶來的“咖啡性價比”熱潮，咖啡行業(yè)自身的貝塔屬性經(jīng)歷了多輪周期，各方勢力在不同階段都吃到了紅利，也遭遇了各自的挫折。
而瑞幸之所以能在多輪行業(yè)洗牌中，保持這樣穩(wěn)健的增長，正是源自其自身的“強(qiáng)阿爾法”。
拆解來看， 瑞幸的“強(qiáng)阿爾法”主要分為三大壁壘：產(chǎn)品壁壘、品牌壁壘、規(guī)模壁壘，三大壁壘構(gòu)成了一個穩(wěn)定的三角，也為后來者提供了參考答案。
從產(chǎn)品壁壘來看，主要考驗行業(yè)玩家“咖啡菜單”的創(chuàng)新能力，一是看有無短期爆品走出產(chǎn)品同質(zhì)化，二是看基本盤是否穩(wěn)定以抵抗風(fēng)險。此前我們在《中國咖啡距離“模式紅利”還有多遠(yuǎn)？》一文中已對瑞幸的產(chǎn)品機(jī)制有過詳細(xì)的分析，在中國咖啡大眾化的早期階段，瑞幸較早通過對中國咖啡口味的本土化探索配合高頻的上新機(jī)制，以大單品思維，建立了以厚乳、生椰、絲絨等為代表的穩(wěn)定產(chǎn)品基本盤。
同時借助體系化與數(shù)字化的產(chǎn)品研發(fā)機(jī)制，將原料、口味等要素與咖啡風(fēng)味做組合，再通過內(nèi)部賽馬測試與門店的規(guī)模化放量，尋求潛在爆品的同時，讓爆品成為一件更確定的事。
在瑞幸的“咖啡菜單”中，兩年狂賣3億杯的生椰拿鐵、今年3月推出首周銷量達(dá)447萬杯的茶咖新品碧螺知春拿鐵、今年4月推出首周銷量突破666萬杯的冰吸生椰拿鐵均是瑞幸產(chǎn)品壁壘的體現(xiàn)。
品牌壁壘上，咖啡品牌的品牌力可分為“內(nèi)外”兩方面，一方面源自企業(yè)對外的用戶心智沉淀，另一方面則是對內(nèi)管理的優(yōu)化。
在對外的品牌心智輸出上，瑞幸在多年的探索中已成功讓咖啡不再是中產(chǎn)的標(biāo)簽，成為日常化的飲品，更貼近年輕人的社會化營銷方式，讓瑞幸的“國民咖啡”屬性越來越深厚。在《第一財經(jīng)》雜志的品牌偏好度調(diào)查中，瑞幸曾連續(xù)兩年蟬聯(lián)“連鎖咖啡”品類第一名，榮膺“2022年度國民新國貨”大獎。
對內(nèi)企業(yè)管理的優(yōu)化，實則也是企業(yè)品牌的一面鏡子。瑞幸新管理層履職三年以來，瑞幸在治理體系、治理機(jī)制與企業(yè)文化方面進(jìn)行了一系列的深度變革，不僅完成了從傳統(tǒng)民營企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)治理模式的轉(zhuǎn)型，從制度和流程上確保了公司各項運營的合規(guī)性，同時完善的治理結(jié)構(gòu)也不斷提升公司的綜合競爭力，構(gòu)建起可持續(xù)化的發(fā)展新路徑。
更為關(guān)鍵的還有規(guī)模壁壘。瑞幸穩(wěn)健增長背后，其在渠道的穩(wěn)步擴(kuò)張與供應(yīng)鏈建設(shè)，實則帶動產(chǎn)品放量與品牌提升，進(jìn)而撬動規(guī)模效應(yīng)，帶來市場份額的進(jìn)一步突破。
瑞幸此前的門店擴(kuò)張邏輯已經(jīng)非常清晰：在高線城市采取自營模式，確保盈利，在低線城市采用聯(lián)營，迅速擴(kuò)張。在“自營+聯(lián)營”的基本路線下，瑞幸還在不斷進(jìn)化。
今年5月底，瑞幸開啟了聯(lián)營合作伙伴帶店加盟模式。有零售人士認(rèn)為，“帶店加盟”合作模式的推出，一方面體現(xiàn)出瑞幸的品牌與規(guī)模優(yōu)勢在低線城市的具體運營中得到了認(rèn)可。另一方面，該模式也利于品牌提前搶占優(yōu)勢點位，形成規(guī)模化擴(kuò)張。
瑞幸近年在供應(yīng)鏈端的建設(shè)也進(jìn)一步提升了其對產(chǎn)業(yè)鏈的掌控力，特別是降低了原材料波動的影響，這也讓瑞幸區(qū)別于其他走“輕資產(chǎn)路線”的咖啡品牌。
產(chǎn)品壁壘、品牌壁壘、規(guī)模壁壘讓瑞幸成為了今天中國咖啡市場上的一個龐然大物，也為中國咖啡品牌的擴(kuò)張之路提供了一個標(biāo)準(zhǔn)答案。
咖啡“質(zhì)價比”時代，誰多走了一步？一個有意思的細(xì)節(jié)是，在瑞幸Q2財報發(fā)布的會上，瑞幸管理層被問及到了一個“靈魂問題”：瑞幸開啟9.9時代后，如何處理規(guī)模優(yōu)勢與利潤之間的關(guān)系？
而這其實也是當(dāng)前行業(yè)玩家所面臨的共同課題。
瑞幸董事長兼CEO郭謹(jǐn)一的回答是：“長期來看，瑞幸咖啡完全有能力讓消費者喝到‘好喝不貴’的高品質(zhì)咖啡的同時，讓公司的利潤率保持在合理區(qū)間，從而實現(xiàn)公司長期穩(wěn)健、可持續(xù)發(fā)展，并且不斷鞏固行業(yè)領(lǐng)先地位。”
上述研判其實也預(yù)示著當(dāng)下中國咖啡的競爭環(huán)境已經(jīng)發(fā)生改變，實則從“性價比”年代邁入了“質(zhì)價比”年代。
一字之差，含義卻尤為不同。在上一輪周期中，中國咖啡市場的市場教育明顯不足，更難言大眾化；但在這一輪競爭周期中，在瑞幸所帶動的咖啡口味教育與品牌心智普及中， 當(dāng)下的中國人需要的不止是一杯“性價比咖啡”，而是一杯兼具品質(zhì)與價格的“質(zhì)價比”咖啡。
而在“質(zhì)價比”時代，對國內(nèi)的咖啡市場玩家實則提出了更高的要求。
一方面，咖啡市場雖然理論空間大，但如瑞幸、星巴克等咖啡巨頭這樣的高勢能品牌，綜合實力更強(qiáng)，與中小品牌的身位距離會越拉越大，因此在不遠(yuǎn)的未來，我們依舊會看到一大批中小咖啡品牌會被淘汰。另一方面，在供應(yīng)鏈建設(shè)、下沉及海外等增量市場的拓展將成為下一階段競爭的焦點。
一個最明顯的趨勢是加碼供應(yīng)鏈建設(shè)，從上游的生豆采購與烘焙加工，咖啡巨頭們通過供應(yīng)鏈建設(shè)，在保證原料的品質(zhì)與穩(wěn)定供應(yīng)的同時，利用采購的規(guī)模優(yōu)勢提升產(chǎn)業(yè)鏈話語權(quán)，從而獲得成本優(yōu)勢。
成本壓力下，此輪咖啡價格戰(zhàn)中，諸多新銳品牌已紛紛宣布自建供應(yīng)鏈。但供應(yīng)鏈建設(shè)是一門苦活兒，目前中國咖啡市場競逐中，除了星巴克外，瑞幸也是供應(yīng)鏈建設(shè)的早期玩家。
目前，除了已經(jīng)于2021年4月正式投產(chǎn)的福建烘焙基地，瑞幸江蘇昆山烘焙基地也在建設(shè)之中，預(yù)計在江蘇烘焙基投產(chǎn)后，瑞幸將形成一張年產(chǎn)能超過4.5萬噸的自加工烘焙供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，同時，配合云南豆產(chǎn)線的云南保山生豆處理廠預(yù)計也將在今年年底動工。
基于萬店的門店數(shù)量所形成的大規(guī)模采購優(yōu)勢也讓瑞幸在全球咖啡原產(chǎn)地中明顯擁有“搶豆”的議價能力。
2022年，瑞幸宣布在埃塞俄比亞采購生豆總量將超過6000噸，還簽訂了未來3年在巴西采購總量約4.5萬噸咖啡豆的采購大單。今年5月，瑞幸又宣布在埃塞俄比亞首都亞斯亞貝巴成立了辦公室，加碼產(chǎn)地源頭的建設(shè)。
于此同時，瑞幸也組織了專業(yè)尋豆師團(tuán)隊開啟了“全球?qū)ざ怪谩保?strong>上述動作本質(zhì)上都是從源頭溯源，進(jìn)一步在供應(yīng)鏈端夯實優(yōu)勢，為消費者提供一杯“質(zhì)價比”咖啡。
一個競爭維度則在下沉與海外等增量市場的開拓。瑞幸下沉市場布局在上文已有論述，而在今年3月，瑞幸瞄準(zhǔn)新加坡作為出海首戰(zhàn)，通過結(jié)合國內(nèi)運營經(jīng)驗以及因地制宜的本土化探索，加快國際化布局。
參考過往品牌的成長之路，對于增量市場的擴(kuò)張主要的手段主要有二：一種是成熟品牌利用可復(fù)制的單店盈利模型，穩(wěn)扎穩(wěn)打；另一種則是通過資本融資，短時間的“燒錢”，大力出奇跡。對于走過青春期的中國咖啡市場而言，前者顯然更具可持性與想象力。
可以肯定的是，中國咖啡市場的競爭還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒到終局，價格戰(zhàn)、營銷戰(zhàn)與口味戰(zhàn)背后的貼身肉搏還會繼續(xù)，但對于一些品牌而言，其間的意義已發(fā)生變化。能不能跟得上這場“燒錢游戲”或許并不是最重要的一點，關(guān)鍵是換來的結(jié)果能否賦能品牌形成持續(xù)增長的動能。 瑞幸用自身的規(guī)模效應(yīng)、品牌心智以及不斷進(jìn)化的商業(yè)模式解答了這一難題，但對更多的咖啡品牌而言，它們目前還是無法給出令人信服的答案。
