說到消費降級，絕大部分行業都聽了都要直搖頭，但尾貨零售卻是個例外。要知道，美國的TJX，日本的唐吉坷德都是在消費下行周期中崛起。
上世紀70年代，美國兩次石油危機后，用戶實際購買力發生下降。1987年至2000年，尾貨零售商TJX逆勢崛起，營收復合增速達到14.52%，遠遠超過美國最大的百貨零售商-梅西百貨，并成為美國最大的零售服裝公司，最新市值已超過940億美金。
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類似的故事也發生在日本。在“失去的30年”中，日本居民收入自上世紀90年代到2022年長期停滯。但經濟危機前夕剛剛成立的尾貨商店唐吉坷德從默默無聞的街邊小店，成長為日本第四大零售實體。
如今，我國消費下行趨勢或許正在發生。剛剛過去的端午假期，人均消費比2019年下降了14.11%。那么，中國有機會誕生出自己的TJX、唐吉坷德嗎？
本文持有以下觀點：
1、新品缺失鎖住了國內尾貨的上限。企業只做尾貨，供應鏈不穩定且供給有限，很難做成穩定且盤子很大的生意，TJX、唐吉坷德都是新品占大頭。但國內最大的尾貨平臺唯品會是線上模式，品牌上新會造成產品全網比價，破壞品牌溢價權，因此很難拿到新品。
2、以銷定產動搖了尾貨生意的根基。尾貨是市場供需不平衡的產物，但供銷邏輯正在改變，品牌正由生產先行變為以銷定產，供銷模式的升級將使供需不平衡的情況大幅減少，尾貨平臺的供給被進一步收緊。
3、尾貨生意正在被SHEIN們替代。以SHEIN為代表的爆品模式在減少尾貨的基礎上，創造出了真實存在的低價好貨。當兼具質量和價格的新品出現后，尾貨平臺的生意多少會受影響，本是消費下行利好尾貨的2022年，TJX營收增速只有2.9%，疫情前TJX營收增速大多在7%左右。
/ 01 / 逆周期的尾貨生意
作為美國尾貨的代表性企業，如今TJX的市值已經超過940億美元。回顧其崛起過程中，石油危機是一個關鍵節點。
上世紀70年代，美國先后發生兩次石油危機，經濟出現滯漲。在需求端，人均可支配收入增速下滑，導致人均實際消費能力下降。從數據上看，美國的人均可支配收入從70年代每年10%以上收入增速逐漸下降到2000年左右的2%。而在供給端，過去龐大的生產能力未減導致大量的庫存積壓。
在這個時候，既能幫商家處理尾貨，又能給消費者帶來優惠的尾貨零售企業TJX獲得了巨大的發展。1987年至2000年，TJX營收復合增速達到14.52%，同期最大的百貨零售商-梅西百貨的營收復合增速僅為4.4%。
與美國一樣，在失去30年里，日本也誕生了百貨尾貨巨頭唐吉坷德。按零售額計算，唐吉坷德已成為日本第四大零售實體。日本唐吉坷德與美國TJX唯一的區別在于，品類的不同。簡單來說，TJX的尾貨以服裝為主，而唐吉坷德的品類更側重于食品百貨。
品類不同源于經濟周期節奏的差異。在美國，石油危機雖然造成了經濟低迷，但之后受益于互聯網、半導體等科技紅利，美國整體經濟依然恢復的不錯，用戶財富依舊支撐得起大牌服裝尾貨消費。但日本則不同，由于經濟長期下滑，用戶服裝消費直接降級到了白牌優衣庫。相比服裝，食品百貨明顯更剛需，所以日本主打百貨品牌尾貨銷售的唐吉坷德跑了出來。
回到中國，國內也有唯品會這種尾貨零售平臺。但在規模體量上，唯品會與海外尾貨巨頭存在明顯差距。與同樣主打服裝尾貨的TJX相比，唯品會市值不到TJX的十分之一，自營為主的唯品會2022年營收只有TJX的28%，凈利潤不到TJX的25%。
疫情三年，消費者收入下降，消費能力不足，本該是利好唯品會增長的三年，但兩者的差距反而更大了。在疫情前的2019年，唯品會營收還有TJX的30%。但到了2022年，唯品會營收卻只有TJX的28%。
雖然過去三年時間的業績，尚不足以說明唯品會未來的發展前景，但商業模式的差異以及競爭格局的不同，都為唯品會乃至整個國內尾貨零售的發展上了“鎖”。
/ 02 / 為什么國內尾貨做不大？
從過去看，做大的尾貨零售商都有一個共同特點：始于尾貨，終于新品。這句話的意思是，尾貨零售企業在規模增長的同時，往往伴隨著新品的占比提升。舉個例子，現在TJX所銷售85%的商品屬于當季新品，只有15%是過季的。而唐吉坷德的產品結構也從早期100%的尾貨如今已降至25%。
尾貨零售商去賣新品的原因也很簡單，只因為賣尾貨規模受限。一般來說，尾貨供應鏈不穩定且供給規模有限，并不構成一個穩定且盤子很大的生意。這恰恰也是唯品會當下面臨的壓力所在。
由于尾貨供給不穩定，又沒辦法拿到大量的品牌新貨，導致唯品會用戶增長受限。作為一家成立于2008年的老牌電商公司，到今年一季度，唯品會的活躍用戶只有4380萬。唯品會的新用戶留存也是問題，唯品會的季度新客留存尚不到30%，而京東這一數字在80%以上。
如此看來，唯品會想要做大，提高新品占比勢在必行。但對唯品會來說，這一點并不容易。尾貨平臺想要與品牌在新品上建立合作，必須要解決的核心問題是保護品牌溢價權。TJX、唐吉坷德的銷售幾乎全部集中在線下。與線上相比，線下模式比線上模式更容易保護品牌議價權。
如果在線上賣新貨，用戶會對品牌進行全網比價，很容易造成亂價甚至破壞整個品牌的價格體系。比如，阿迪達斯頻繁地通過線上方式打折賣貨，就可能會催生用戶不買正價，一直等產品降價的用戶心智。而在線下模式中，TJX只開在某一個城市的商場里，在用戶購買流程中，不會形成全國性的比價機會，更談不上影響用戶的價格心智。
但即使如此，品牌商與TJX都對新品合作諱莫如深，不想讓用戶知道新品會在尾貨品牌上銷售，品牌商也都在通過定制產品，專門打造在尾貨平臺上的商品，來降低對新品的影響。
看到這里，或許有人會說唯品會也完全可以通過定制形成新品為主的結構。但產業地位的差距，一定程度上限制了唯品會定制模式的發展。
TJX是美國最大的百貨公司，唐吉坷德是日本第四大零售實體，覆蓋用戶足夠多，品牌商自然有動力為其定制商品。而唯品會的用戶規模與綜合電商有量級差距，綜合電商用戶規模在6億-10億之間，遠超唯品會的4380萬用戶。
既然以唯品會為代表的線上平臺很難成為巨頭，那么未來有可能跑出線下模式的尾貨巨頭嗎？供銷模式升級給出了否定答案。
/ 03 / 尾貨生意正在被“SHEIN”們替代
嚴格來說，尾貨是市場供需不平衡的產物。在相對長的時間里，各個消費品類以生產為主導，先把產品大量生產出來，然后通過代理商、渠道商發往全國各地銷售。這時候生產往往滯后終端銷售市場的變化，消費遇冷后，很容易造成產品積壓，于是尾貨平臺很容易趁勢崛起。
但隨著以銷定產的柔性生產模式的出現，尾貨零售的根基面臨考驗。以銷定產，能實時跟蹤銷售變化，品牌的尾貨較以往大幅減少，尾貨平臺的供給將被進一步收緊。比如，采取以銷定產模式的美的，美的在家電領域率先采用了T+3模式，其把供應鏈分成了集單（T）、備貨（T+1）、生產（T+2）和物流（T+3）四個環節，品牌可直接匯總零售商的訂單，多批次小批量的柔性生產。
隨著T+3模式的應用，美的庫存比率從之前的15%以上下降到10%左右。存貨少了，企業出現大量尾貨的情況就就少了，尾貨平臺們也就在更難長期拿到以往的過剩庫存。
柔性生產不僅會減少供需不平衡的現象，也會搶奪尾貨平臺的市場。典型代表是SHEIN的小單快返，企業以極小的首單單量來測試市場，當消費側有數據顯示某款商品是“準爆款”時，企業再將該商品返到工廠側增加生產訂單。
SHEIN的爆品模式同樣起到了減少供需不平衡的作用，快時尚行業的未售出的庫存商品，大約在25%至40%之間，而SHEIN已將自己的滯銷庫存控制在個位數。
在減少的尾貨的基礎上，SHEIN爆品模式創造出了真實存在的低價好貨，品牌壓低了生產成本，使其在質量尚可的基礎上，能夠較行業形成較大的價格優勢，如Shein的暢銷款價格能比ZARA、H&M價格低一半。
當兼具質量和價格的新品出現后，尾貨平臺的生意多少會受影響。近三年，SHEIN已經成為全球營收規模最大的快時尚品牌，但最低營收增速仍在50%以上。而在美國本是消費下行利好尾貨的2022年，TJX的營收增速只有2.9%，在疫情前TJX營收增速大多在7%左右。
回到國內，扮演SHEIN角色的企業只多不少，淘寶的犀牛智造、京東的京東京造，拼多多的農產品定制，或在親自做品牌或幫助品牌商進行以銷定產。考慮到在消費能力更強的美國，且已成為尾貨巨頭多年的TJX都多少受到了SHEIN的沖擊，國內線上線下還未成長起來的尾貨企業們，甚至不會有挑戰以銷定產敏捷生產模式的機會。
換句話說，國內消費降級的最大受益者將不再是尾貨銷售平臺，逆周期下尾貨零售的增長神話也將不復存在。
